摘要：在工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展迅猛時(shí)期，作為工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈中重要環(huán)節(jié)的代理商不斷發(fā)展壯大，但是中小代理商要想在日益激烈的市場競爭環(huán)境，求生存、求發(fā)展，必須通過建立有效的內(nèi)部控制體系解決日益顯現(xiàn)的管理問題。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；　代理商；　經(jīng)營管理

目前，工程機(jī)械代理商業(yè)務(wù)模式包含設(shè)備和配件銷售、維修（含二手設(shè)備置換）、售后服務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)、租賃等。之前，工程機(jī)械廠商更關(guān)注代理商在其負(fù)責(zé)銷售區(qū)域市場占有率，資金回籠、三包到位服務(wù)等影響廠商經(jīng)營的關(guān)鍵指標(biāo)。隨著在工程機(jī)械市場大幅下滑且進(jìn)入買方市場，廠商產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，各品牌代理商的競爭程度日益激烈，部分小代理商因其管理意識(shí)淡薄、管理手段粗放的惡果顯現(xiàn)，慘淡維持經(jīng)營，甚至擬退出廠商代理渠道；廠商為持續(xù)獲得市場終端前沿信息，維持設(shè)備銷售，不得不對營銷渠道進(jìn)行整合，通過收購（或新設(shè)）方式設(shè)立廠商的直營銷售公司，接收原代理商的銷售渠道、資產(chǎn)、人員。

一、工程機(jī)械廠商和中小代理商管理手段的差異分析

中小代理商多為中小型民營企業(yè)，重經(jīng)營輕管理，為達(dá)成銷售目的，選擇忽略業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境薄弱，管理制度不健全；內(nèi)部控制手段不足，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營者和股東為同一人員時(shí)，“一言堂”現(xiàn)象普遍存在，流程制度形同虛設(shè)；普通員工流動(dòng)性較大且素質(zhì)普遍不高。而工程機(jī)械廠商一般為大型企業(yè)或者上市公司，經(jīng)營管理較為規(guī)范，并已建立內(nèi)部控制規(guī)范體系，有管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員，內(nèi)部控制質(zhì)量較高。這兩類公司無論是在業(yè)務(wù)規(guī)模、管理水平、專業(yè)從業(yè)人員等都有較大差異。

二、內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)分析、診斷

原代理商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不僅來自于外部市場競爭壓力，也來自于企業(yè)自身內(nèi)部，廠商基于其控股的直營公司合理保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營效率和資產(chǎn)運(yùn)營效率的目的，必須建立符合行業(yè)特點(diǎn)的直營公司內(nèi)部控制體系，解決原業(yè)務(wù)管理痛點(diǎn)。直營公司成立后，廠商派專業(yè)人員利用多種方式對原公司內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行梳理和診斷。通過對原代理商部門負(fù)責(zé)人和骨干人員訪談，對原制度、崗位職責(zé)分析，從中了解制度體系的設(shè)計(jì)、執(zhí)行情況及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。主要發(fā)現(xiàn)的問題有：第一，公司整體層面未建立完整內(nèi)部控制體系。僅有部分關(guān)鍵部門建立的業(yè)務(wù)層面管理制度。第二，部分流程制度內(nèi)容不完整或要求不明確，造成制度與實(shí)際操作不符或未執(zhí)行。第三，業(yè)務(wù)不相容崗位未分離，容易產(chǎn)生舞弊行為。

三、直營公司內(nèi)部控制改進(jìn)建議

原代理商內(nèi)部控制的缺陷，如不及時(shí)整改，不僅影響直營公司銷售業(yè)務(wù)開展，也可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)事件給直營公司帶來實(shí)質(zhì)性損失，并影響集團(tuán)聲譽(yù)。直營公司的內(nèi)控體系建設(shè)從以下幾個(gè)方面著手：

（一）內(nèi)部控制環(huán)境（1）針對直營公司專業(yè)人員或能力不足，僅憑其自身力量可能無法達(dá)成集團(tuán)內(nèi)部控制體系的建設(shè)目標(biāo)。因此專業(yè)人員根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》等國家法律法規(guī)及集團(tuán)管控要求，結(jié)合集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和直營公司經(jīng)營目標(biāo)、行業(yè)特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)承受度、成本效益等因素，指導(dǎo)直營公司建立健全內(nèi)部控制體系；對于直營公司共性存在且有一定難度的問題，則由廠商專業(yè)部門、直營公司成立專門項(xiàng)目組共同討論制定控制措施；（2）在機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)利和責(zé)任分配、業(yè)務(wù)流程方面相互制約、相互監(jiān)督；將不相容崗位相分離，兼顧成本效益則和運(yùn)營效率；（3）內(nèi)部控制建設(shè)做為直營公司“一把手”工程，定期或不定期對內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督檢查，并檢查結(jié)果納入其考核范圍。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評估直營公司外部風(fēng)險(xiǎn)包括經(jīng)濟(jì)、國家法規(guī)政策、產(chǎn)品技術(shù)、其他品牌競爭者、客戶等。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括產(chǎn)品采購、客戶銷售、服務(wù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)管理、人力資源等。通過重新系統(tǒng)收集內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)，尤其對銷售與收款、采購與付款、資金管理、人力資源、預(yù)算管理等重要活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性、影響程度進(jìn)行定性和定量分析，估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻次，對直營公司風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行等級分類。

（三）風(fēng)險(xiǎn)控制措施重要業(yè)務(wù)和高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)結(jié)合市場實(shí)際情況，采取貼近市場的切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，合理的將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍內(nèi)；非高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域及可能對公司影響較小風(fēng)險(xiǎn)，從節(jié)約管理成本和促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效率最大化的角度出發(fā)，簡化風(fēng)險(xiǎn)控制措施，但定期或不定期采取替代性的控制措施。具體為：（1）制定直營各業(yè)務(wù)層面流程制度，使得制度涵蓋公司經(jīng)營管理各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，尤其重點(diǎn)關(guān)注資產(chǎn)（存貨）管理、銷售業(yè)務(wù)、客戶信用、資金收付、費(fèi)用管理。例如，在銷售業(yè)務(wù)管理方面，近年來設(shè)備置換業(yè)務(wù)比例逐年提升，原二手設(shè)備置換銷售管理制度滯后，本次制度修訂應(yīng)包括以下幾個(gè)重要方面：A明確二手設(shè)備置換、估價(jià)、銷售各崗位職責(zé)及權(quán)限；B制定詳細(xì)、清晰二手設(shè)備置換業(yè)務(wù)操作流程圖；C明確二手設(shè)備產(chǎn)權(quán)調(diào)查事項(xiàng)和歸檔材料，以避免日后與客戶產(chǎn)生糾紛給公司造成不必要的損失；D鑒于置換二手設(shè)備品牌雜、設(shè)備分散在各地、工況不同等特殊性，無法統(tǒng)一指定第三方評估機(jī)構(gòu)對置換二手設(shè)備進(jìn)行評估；部分設(shè)備只能按單臺(tái)機(jī)況和歷史銷售經(jīng)驗(yàn)值進(jìn)行市場化定價(jià)，一機(jī)一議；為避免舞弊行為發(fā)生，設(shè)定不相容崗位相分離：二手設(shè)備估價(jià)、二手設(shè)備銷售、新機(jī)銷售不為同一人；E根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)、地區(qū)差異制定二手設(shè)備估價(jià)基本原則；F完善銷售人員激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)其在商業(yè)談判中爭取采用對直營公司更有利的銷售模式；或與客戶談判最優(yōu)二手設(shè)備置換評估價(jià)格；G二手設(shè)備估價(jià)與客戶置換價(jià)格偏差較大，影響公司盈利水平的，需要根據(jù)授權(quán)進(jìn)行相應(yīng)的審批。（2）內(nèi)部控制制度執(zhí)行方面存在的問題，則重新對各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)進(jìn)行梳理，對原制度執(zhí)行不到位的節(jié)點(diǎn)與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行充分溝通，了解制度執(zhí)行不到位原因，以確定下一步的改進(jìn)計(jì)劃，使得制度修訂更結(jié)合實(shí)際，避免制度流于形式，確保內(nèi)部控制制度有效執(zhí)行。例如，在客戶信用管理方面，原某些銷售人員為達(dá)成新機(jī)銷售目的，不按制度流程規(guī)定對客戶進(jìn)行信用調(diào)查；對部分信用評級較低的客戶進(jìn)行信用銷售且也未嚴(yán)格按審批程序進(jìn)行審批，僅和部門負(fù)責(zé)人或總經(jīng)理溝通后即進(jìn)行；在市場不景氣的時(shí)候，容易造成大量的呆賬壞賬，影響公司的現(xiàn)金流，最終可能導(dǎo)致資金鏈條的斷裂。因此建議由信用管理部門牽頭完善信用管理制度，包括客戶準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、信用等級評級、客戶檔案管理、擔(dān)保人擔(dān)保確認(rèn)。按客戶評級結(jié)果、結(jié)合公司風(fēng)險(xiǎn)承受度等因素，對客戶信用進(jìn)行分級管理；監(jiān)督銷售人員對公司信用政策的執(zhí)行；加強(qiáng)逾期的客戶應(yīng)收賬款催收、對賬確認(rèn)工作，保留催收證明材料；交易金額較大信用銷售，要求客戶提供資產(chǎn)抵押擔(dān)保，同時(shí)啟動(dòng)客戶重大資產(chǎn)變動(dòng)跟蹤機(jī)制及應(yīng)對措施，避免客戶抵押擔(dān)保資產(chǎn)失控，給公司造成不必要損失。在公司費(fèi)用管理方面，原費(fèi)用預(yù)算管控失控，費(fèi)用超預(yù)算使用；差旅費(fèi)超過制度規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷的行為時(shí)有發(fā)生。各業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門共同梳理具體費(fèi)用管控失控的原因，原差旅費(fèi)報(bào)銷制度是否已滯后于市場的一般的消費(fèi)需求。對目前不適應(yīng)市場消費(fèi)、競爭環(huán)境的制度結(jié)合公司實(shí)際能力進(jìn)行修訂。超預(yù)算或超制度規(guī)定費(fèi)用事項(xiàng)，建立事前申請審批制度流程，按授權(quán)體系的規(guī)定完成事前審批后再進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。

（四）信息溝通與內(nèi)部監(jiān)督（1）建立內(nèi)部控制信息的收集、處理和傳遞流稱。例如，為加強(qiáng)本品牌的市場競爭力，收集與產(chǎn)品相關(guān)的法律法規(guī)信息、終端客戶以及競爭對手在產(chǎn)品性能或質(zhì)量、銷售信用政策、三包服務(wù)、等各方面信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并根據(jù)緊急程度按相應(yīng)的程序進(jìn)行例行報(bào)告、實(shí)時(shí)報(bào)告、專門報(bào)告；（2）定期或不定期對內(nèi)部制度有效性進(jìn)行自我評價(jià)，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，根據(jù)市場環(huán)境的變化，不斷修訂和完善內(nèi)部控制制度，確保業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的制度流程執(zhí)行。

四、結(jié)語

經(jīng)過近一年的持續(xù)改進(jìn)工作，直營公司在內(nèi)部控制體系的內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通等制度方面查漏補(bǔ)缺，更切合實(shí)際，從而有效的提高了業(yè)務(wù)部門的制度執(zhí)行；使得直營公司經(jīng)營管理合法合規(guī)，經(jīng)營效率和資產(chǎn)運(yùn)營效率都得到有效提高，能在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展；先行設(shè)立的直營公司內(nèi)部控制體系率先執(zhí)行，也為今后廠商再新設(shè)或收購直營公司的內(nèi)部控制建設(shè)提供豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

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